产品大类分析是什么样的?

在现代企业里，每一产品大类应由专门的管理人员负责。这些管理人员必须做到两点：一是掌握产品大类中不同项目的销售和赢利情况，并采取相应措施;二是确定本企业现有产品大类如何与同一市场上的竞争者的产品大类相抗衡。

在每一产品大类中，不同的产品项目所提供的销售额和利润额有所不同。假设某企业的某一产品大类包含有五个产品项目。第一个产品项目的销售额占整个产品大类销售额50%，其利润额占整个产品大类利润额的30%。第二个产品项目的销售额和利润额都占整个产品大类的销售额和利润额的30%。这就是说，第一、二个产品项目的销售额占整个产品大类的销售额的80%，其利润额占整个产品大类的利润额的60%。因此，对这两个产品项目，企业市场营销人员必须密切监视，细心保护，以免受到竞争者打击;否则，整个产品大类的销售额和利润额就会大幅度减少。第五个产品项目的销售额和利润额仅占整个产品大类的销售额和利润额的5%，企业管理人员应考虑是否停止这种效益低的产品。

企业要求得到产品组合最佳化，提高经营效益，还必须经常了解、分析在同一市场上本企业的各个产品大类和竞争者的同类产品的较量情况，并采取相应对策。例如，X 造纸公司的一个产品大类是纸板，它有两个主要属：一个是质量，分高质量、中质量、低质量三种;一个是重量，分低重、中重、高重、特高重四种。X 公司的纸板有A、B、C、D 四个竞争者。A 公司生产两种纸板：中等质量和特高重的纸板;低质量和特高重的纸板。B 公司生产四种纸板：高质量和特高重纸板;低质量和特高重纸板;中质量和中重纸板;高质量和低重纸板。C 公司生产三种纸板：高质量和高重纸板;高质量和中重纸板;低质量和低重纸板。X 公司针对纸板市场上A、B、C、D 这四个竞争者的分布情况，决定生产三种纸板：中等质量和低重纸板，把市场位置定在D旁边，与D竞争;低质量和中重纸板，这里没有竞争者;中等质量和高重纸板，这里也没竞争者。

产品大类的长度具体怎么样?

负责产品大类的管哩人员所面临的另一个主要问题，是确定产品大类的长度(即产品项目的数量)。如果产品大类过短，则可通过增加产品项目的方式增加利润;如果产品大类过长，则可通过剔除某些项目的方式来增加利润。

解决产品大类的最佳长度问题涉及到企业目标。如果企业想成为经营产品种类齐全的企业(或想提高市场占有率)，则将趋向于较长的产品大类，即使对于那些无法获得适度利润的产品也不太在意。如果企业所追求的是获利能力的提高，则宜采取较短的产品大类，而且其中的项目都是经过慎重挑选的。

产品大类显示出一种强烈趋势，即使管理人员以一种几乎未经计划的方式来增加产品大类。这主要是由下列因素所致：

(1)过多的生产能力将迫使产品大类管理人员设法去开发新产品。

(2)新项目易于被设计出来，因它们只是现有项目的变化而已。

(3)销售人员和经销商往往会迫使产品大类管理人员开发一种更为全面的产品大类，以满足其顾客的需要。

(4)产品大类管理人员能够在特定的产品与市场中，发现新增产品的机会。

由于上述原因，往往使得产品大类经理为了达到更高的销售额和利润额而逐渐增加产品大类的项目。但是，由于这些新增项目的加入，将会使下列成本增加;设计及工程成本、存货成本、制造转换成本、订单处理成本、运输成本、新产品上市的促销成本。最后，将会由于某些事件的发生而阻碍产品大类的急速增长。生产能力可能不足，从而致使最高管理人员不准许产品大类进一步扩展。或者管理控制人员对产品的赢利能力提出质问，并对边际效益的提高间题展开研究，从而把很多的项目摒除于产品大类之外。这种产品大类逐渐成长与迅速衰退的形式，将继续重复许多次，因而形成了一种波动式的生命周期。